小編認(rèn)為培訓(xùn)制度對于次高端品牌的專業(yè)化運(yùn)營至關(guān)重要。次高端組織的運(yùn)營是一項(xiàng)比較專業(yè)的工作，深圳品牌策劃只有通過培訓(xùn)制度的建立，才能保證次高端品牌工作的有效開展，不斷在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部打造出“能人效應(yīng)”否則，空有組織團(tuán)隊(duì)，卻達(dá)不到對應(yīng)的工作成效。
3)僅僅圍繞次高端品牌運(yùn)營中銷量、推廣、未來消費(fèi)預(yù)判三大關(guān)鍵指標(biāo)薪酬體系設(shè)計。團(tuán)隊(duì)架構(gòu)要打造出鐵三角，薪資模式便不能按照原有的薪資模式去設(shè)計，否則，團(tuán)隊(duì)人員將會不斷流失。所以次高端品牌運(yùn)營組織的薪酬制度建立，要遵循兩大原則：
一是必須跳出原有的薪酬模式，以短期的階段性目標(biāo)為引導(dǎo)方向，并在整體的薪酬設(shè)計上超出原有的標(biāo)準(zhǔn)，這也是很多企業(yè)在打造次高端組織的前期采用簡單的分錢制度。無論是管理者、意見領(lǐng)袖，還是普通消費(fèi)者、社群等，只要能體現(xiàn)自己的價值，有參與的理由，就要在薪酬機(jī)制中給予一定的設(shè)計，讓其有收益。我們稱之為閉環(huán)的激勵體系，只要你能遵守企業(yè)的“游戲規(guī)則”，我們就要引導(dǎo)他成為企業(yè)次高端組織運(yùn)營的優(yōu)秀隊(duì)員，成為產(chǎn)品運(yùn)營的優(yōu)質(zhì)傳播者。
例如，很多中小型白酒企業(yè)，品牌力不強(qiáng)，渠道力也差強(qiáng)人意，在薪酬機(jī)制上做創(chuàng)新，取得了非常好的效果，安徽北方莊子道酒業(yè)就是一個先例。其獨(dú)創(chuàng)的人人做股東的直銷模式，推出“莊周醉·夢飛翔”圓夢計劃，將前期1000萬的市場營銷費(fèi)用成立“莊周醉·夢飛翔”千萬圓夢基金，用于幫助各位股東完成自己的豪車夢。大大刺激了團(tuán)隊(duì)拓展的積極性，贏得了市場銷量的回報。又如，在河南市場，仰韶通過阿米巴模式的導(dǎo)入，改變了原有的薪酬考核模式，實(shí)現(xiàn)了彩陶坊的快速提升。
二是與組織運(yùn)營方向契合，改變原有的KPI考核模式。首先，我們提到次高端專業(yè)化團(tuán)隊(duì)需要B端、C端、產(chǎn)品、調(diào)研三大組織，但由于工作內(nèi)容導(dǎo)向不同，在日常的薪酬考核機(jī)制中，我們就要結(jié)合具體的團(tuán)隊(duì)運(yùn)營方向去制定其薪資考核標(biāo)準(zhǔn)。如次高端組織以用戶推廣運(yùn)營為主，我們就要結(jié)合該方向去指定薪酬制度，從推廣人數(shù)、推廣區(qū)域系統(tǒng)、推廣評估等方面去考核，而不是單純的考核做與沒做。其次，組織運(yùn)營方向不同，考核的機(jī)制要相對進(jìn)行改變，KPI解決不了所有，你考核什么，團(tuán)隊(duì)就做什么，反之，你不考核什么，團(tuán)隊(duì)就不做。所以，目前的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)流行的OKR模式是值得我們?nèi)ヌ剿鬟\(yùn)用的，這將發(fā)揮團(tuán)隊(duì)更大的作用。
2、在次高端組織實(shí)際運(yùn)營中，管理固然重要，但找準(zhǔn)不同階段的節(jié)點(diǎn)，塑造次高端品牌組織的科學(xué)成長要素更為重要。主要基于三個層面。
1)一個業(yè)務(wù)過程標(biāo)準(zhǔn)的建立。這種標(biāo)準(zhǔn)主要為：自身產(chǎn)品定位、目標(biāo)消費(fèi)者、目標(biāo)消費(fèi)者的需求、通過什么場景或方式去滿足消費(fèi)者的需求。根據(jù)已有產(chǎn)品業(yè)務(wù)過程操作經(jīng)驗(yàn)，次高端品牌的業(yè)務(wù)過程也是容易建立的，但要做好團(tuán)隊(duì)人員對產(chǎn)品價值定位的提升。
2)要給團(tuán)隊(duì)樹立一套正確的價值觀：這種價值觀要落地到次高端組織的權(quán)責(zé)機(jī)制和利益機(jī)制中去實(shí)現(xiàn)，并通過企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力文化和變革文化去不斷優(yōu)化提升。
3)次高端組織的成長需要不斷優(yōu)化、掌控好節(jié)奏是關(guān)鍵。很多企業(yè)在建立次高端組織時候就要將組織正規(guī)化、管理明確，從某種程度上來說，這是在給次高端組織進(jìn)行捆綁，尤其是諸多區(qū)域型白酒企業(yè)。筆者認(rèn)為，掌控次高端品牌組織的打造節(jié)奏需要注意以下三點(diǎn)：
管理是否實(shí)施要看其對次高端運(yùn)營的業(yè)務(wù)模式是否有支撐力，業(yè)務(wù)的擴(kuò)展、業(yè)務(wù)模式的復(fù)制等，對這幾個問題要不斷進(jìn)行思考。這幾個方面都是與業(yè)務(wù)有關(guān)的。如果前面經(jīng)營做好了，后面才能有管理，管理也會通過目標(biāo)的設(shè)定為經(jīng)營加分提速。
先把機(jī)制完善(權(quán)責(zé)機(jī)制和利益機(jī)制)，機(jī)制要先于管理。沒有強(qiáng)有力品牌基礎(chǔ)的白酒企業(yè)，早期的次高端品牌運(yùn)營必須要靠機(jī)制進(jìn)行經(jīng)營，深圳品牌策劃不斷對企業(yè)的實(shí)力進(jìn)行演變提升。從小米到白酒企業(yè)，很多都是通過這樣的方式實(shí)現(xiàn)次高端產(chǎn)品的快速運(yùn)營。
團(tuán)隊(duì)的不斷優(yōu)化提升。如果次高端組織要做大，一方面必須是業(yè)績的回報，有了業(yè)績的回報團(tuán)隊(duì)就要擴(kuò)展為組織。但是，核心團(tuán)隊(duì)始終是第一位。有的企業(yè)為了做組織體系，忽視了核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，導(dǎo)致組織沒有力量，這就不可取。所以為什么華為的評價機(jī)制一定要篩選出奮斗者?他們正是在篩選核心團(tuán)隊(duì)，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的巨大推動力量。
03、讓組織能效最大化發(fā)揮
組織能效的發(fā)揮就是保證對各成員的觀念、態(tài)度和行為全面掌控，提升組織戰(zhàn)斗力，給組織進(jìn)行賦能。次高端組織不同于傳統(tǒng)的銷售組織，傳統(tǒng)的銷售組織只要學(xué)會掃街、掃店。次高端組織甚至在此基礎(chǔ)上還要學(xué)會掃人。
很多企業(yè)會關(guān)注次高端品牌運(yùn)作成功的案例，這種組織的架構(gòu)是有跡可循的，關(guān)鍵要關(guān)注到成功企業(yè)的組織能力如何全面發(fā)揮，戰(zhàn)斗力如何實(shí)現(xiàn)空間疊加，而不是水平增長。
1、發(fā)揮組織能效，就要改變以往存量的想法，多做增量。給予團(tuán)隊(duì)明確的指導(dǎo)原則。并在組織運(yùn)轉(zhuǎn)正常的前提下，嘗試將組織裂變?yōu)槎鄠€項(xiàng)目小組，不斷為增量做服務(wù)。如果說按照正常水平組織增長思維，1個高級職位只需要3個人，現(xiàn)在有10個人都符合標(biāo)準(zhǔn)，怎么做選擇?必然要淘汰掉7個人，而這7個人在團(tuán)隊(duì)里面的最佳效能便發(fā)揮不了。如果將他們裂變成7個不同平臺，公司配備相關(guān)的資源，那是不是可以發(fā)揮組織團(tuán)隊(duì)中核心人員的最佳作用，也能夠在區(qū)域布局上占得先機(jī)!
2、將組織業(yè)務(wù)流程合作化、專業(yè)化。為什么很多企業(yè)在組建次高端組織的初期，就能發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的作用?次高端產(chǎn)品推廣更是一路順利。為什么很多區(qū)域型酒企的團(tuán)隊(duì)高管年齡都在40歲左右，而且能力還沒有徹底成長起來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也是一而再再而三地不放心。要知道，現(xiàn)在很多的白酒、葡萄酒企業(yè)的總裁都是80后，為什么會出現(xiàn)這么大的差距，這種差距的本身不單純是組織管理、人力資源優(yōu)化所能解決的。
次高端專業(yè)化組織的打造未來必須要走合作化、專業(yè)化的道路，這是目前我們所面對的消費(fèi)市場所決定的。傳統(tǒng)的銷售組織里，是沒有這種新型的專業(yè)化、合作化基因的，必須后天進(jìn)行培養(yǎng)。
我們會發(fā)現(xiàn)，在消食樂強(qiáng)大的C端組織不僅僅包含國內(nèi)頂尖營銷專家、咨詢公司組建的顧問團(tuán)，還包括模式組、教練團(tuán)等新組織。所以我們要想讓年輕人和那些并沒有高深教育背景的人能快速適應(yīng)在次高端團(tuán)隊(duì)中的位置，企業(yè)在戰(zhàn)略上首先要做思考。
次高端品牌的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)運(yùn)用時，每個成員都應(yīng)該從自身所處崗位的目標(biāo)和職責(zé)出發(fā)，不斷地提高專業(yè)能力和素質(zhì)。例如，B端銷售成員要加強(qiáng)客情、政策、終端生動化和回款條件，要提高與終端或大客戶的談判的能力。C端團(tuán)隊(duì)成員不斷提高自身的推廣水平、推廣區(qū)域、推廣人群梳理，對于自己并不熟練的銷售領(lǐng)域要打通求助的渠道。產(chǎn)品、調(diào)研團(tuán)隊(duì)要具備與終端客戶、消費(fèi)者溝通問題、解決方案的能力，同時也要對企業(yè)未來走向或戰(zhàn)略意見提供可行性的策略。另外，C端成員、產(chǎn)品調(diào)研人員還要加強(qiáng)對業(yè)務(wù)的熟悉程度，才能夠成為組織內(nèi)部合作化模式的奠基石。
3、領(lǐng)導(dǎo)力是促進(jìn)次高端組織能效發(fā)揮的催化劑。有的企業(yè)組織創(chuàng)立伊始，主要還是要靠領(lǐng)導(dǎo)力在起作用。團(tuán)隊(duì)在不斷地試錯，業(yè)務(wù)該干什么都還沒有弄清楚，盈利與否還是未知的，這時候領(lǐng)導(dǎo)力就是開啟正循環(huán)的一個引子。有了正循環(huán)，我們才會逐步的建立健全次高端組織的體系，建立健全運(yùn)營的規(guī)范流程，它是推動區(qū)域型酒企打造次高端品牌組織的巨大原動力。當(dāng)然對于規(guī)模型酒企來說，更多還是要靠機(jī)制去完善。
領(lǐng)導(dǎo)力對次高端組織的責(zé)任擔(dān)負(fù)，核心職能履行至關(guān)重要。尤其是在前期推進(jìn)困難的情況下，它能喚起員工對組織、企業(yè)的責(zé)任感。喚起部下對事業(yè)的信心和責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)力其實(shí)歸根結(jié)底就是感召力的表現(xiàn)。只有領(lǐng)導(dǎo)的作用真正發(fā)揮出來了，次高端組織的業(yè)務(wù)、機(jī)制、管理、商業(yè)模式才能注入生機(jī)，都起到作用，最終打造出專業(yè)的組織模式。
次高端組織的成長過程，就是以上所述的這些核心要素地不斷豐富、調(diào)整的過程，每個不同發(fā)展階段都是在對這些重要要素進(jìn)行重新調(diào)整的過程。我們只有深刻理解他們，才能讓企業(yè)的次高端組織實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的運(yùn)營，才能在未來的競爭紅海中搏出一片屬于自己的天地!
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