容納競(jìng)爭(zhēng)
品牌的成功不僅取決于自己, 還取決于競(jìng)爭(zhēng)。而且, 不是期望競(jìng)爭(zhēng)少而弱, 而是需要競(jìng)爭(zhēng)多而強(qiáng)。多而強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)跟隨能有效做大品類, 為參與其中的品牌成長(zhǎng)帶來持續(xù)動(dòng)力。首先, 品牌策劃設(shè)計(jì)僅有的品牌不一定適合顧客或討人喜歡, 更多的選擇可以激發(fā)品類需求; 其次, 多品牌可以增加品類影響,令人覺得品類重要, 從而增加信任感和刺激消費(fèi); 第三, 品牌強(qiáng)者相爭(zhēng), 可以吸引更多品類的關(guān)注, 增加購(gòu)買機(jī)會(huì); 第四, 多品牌可以形成品類聯(lián)盟, 共同抵御其他品類的競(jìng)爭(zhēng)。相反, 競(jìng)爭(zhēng)貧乏會(huì)導(dǎo)致品類單薄,甚至不易成型, 以前健力寶這樣, 如今椰樹、露露亦如此。品類因競(jìng)爭(zhēng)增多和增強(qiáng)而不斷壯大,作為品類代表和開創(chuàng)者的品牌也自然受益最多。所以代表性品牌不能過于專注品牌自身, 而忽略對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的呵護(hù)和培養(yǎng), 更不能封殺競(jìng)爭(zhēng)。特別是在品類發(fā)展的早期, 顧客的心智都被代表性品牌所占據(jù), 跟進(jìn)者總是那么弱小和容易封殺。代表性品牌應(yīng)該做的是和同業(yè)加強(qiáng)交流, 將經(jīng)驗(yàn)、資源、人才與跟進(jìn)品牌更多地分享。容納競(jìng)爭(zhēng),共同發(fā)展, 是開辟性品牌自誕生起就必須恪守的信條。但領(lǐng)導(dǎo)者切忌過早地推出第二品牌。第一, 這種行為會(huì)在早期封殺其他品牌的發(fā)展機(jī)會(huì)。畢竟領(lǐng)導(dǎo)者在資源和經(jīng)驗(yàn)上有著更多的優(yōu)勢(shì), 而且第二品牌會(huì)得到領(lǐng)先品牌的適度避讓與支持, 這都使得第二品牌相比其他真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手易于成長(zhǎng)。第二, 由于是自己推出的品牌, 第二品牌并不能正常地發(fā)揮出相互促進(jìn)和有效做大品類的競(jìng)爭(zhēng)作用。例如喜之郎, 它在果凍業(yè)推出了水晶之戀、CICI 等品牌, 但彼此間沒有通過競(jìng)爭(zhēng)迫使自己做到最好并因而最佳地創(chuàng)造顧客, 更做不到像可口可樂和百事可樂那樣針鋒相對(duì)、不遺余力地斗爭(zhēng)從而為品類帶來更多關(guān)注, 最終果凍品類始終不能有效地做得更大。第三, 代表品牌本身保持高速發(fā)展以贏得品類關(guān)注, 是最佳的吸納競(jìng)爭(zhēng)方式, 多品牌出擊會(huì)分散兵力, 危及發(fā)展速度。
代言品類
這并非意味著代表性品牌可以放任競(jìng)爭(zhēng)。在王老吉取得不斷成功的過程中, 許多涼茶品牌加強(qiáng)了發(fā)力, 其中不乏強(qiáng)調(diào) “下火”功效的, 將涼茶當(dāng)成了清熱良藥。而本來, 王老吉正是通過將涼茶從“藥飲”重新定位為“飲料”而成功的, 強(qiáng)調(diào)藥效的做法恰恰是把涼茶從飲料又拉回去藥房。王老吉突出于所有品牌, 堅(jiān)持了大力度的廣告投放, 訴求在各種飲料消費(fèi)場(chǎng)合暢飲涼茶, 堅(jiān)定了涼茶是一種飲料的品類形象。這揭示了代表性品牌應(yīng)該為品類代言, 把握品類走勢(shì), 為所有競(jìng)爭(zhēng)品牌創(chuàng)造良性品類環(huán)境。事實(shí)上, 如果為了強(qiáng)調(diào)品牌, 王老吉本身有很多值得顧客認(rèn)知的地方。比如它涼茶始祖的身份,170 多年的品牌歷史( 比可口可樂還長(zhǎng)50 多年), 傳統(tǒng)配方, 精選材料與精工制作, 等等。但這些凸現(xiàn)王老吉比其他品牌更為正宗與卓越的信息, 更多的是指向品類內(nèi)競(jìng)爭(zhēng), 于品類的發(fā)展益處不足。王老吉實(shí)際采用的做法, 像“怕上火喝王老吉” 的宣傳,是以品類代表身份直接喚起品類消費(fèi)需求。正是在代言品類的過程中, 品牌本身會(huì)加強(qiáng)品類代表地位, 從而能更好地代言, 更好地引領(lǐng)競(jìng)爭(zhēng)和維護(hù)品類。
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